Viaggio in tre tappe nel tortuoso mondo dei dubbi e dei pregiudizi legati all’adozione di RMS per strutture ricettive. Dubbi ai quali, ovviamente, cerchiamo di dare risposta.
Prosegue il nostro tour tra i meandri degli interrogativi più frequenti legati alla prospettiva di adozione di un RMS per una struttura. Prima però di riprendere la lista dei luoghi comuni, come anticipato, andiamo a mettere i puntini sulle i di tre concetti sovrastimati che troppo spesso sono al centro – in maniera fuorviante – del dibattito sul revenue management: prezzo, occupazione e competitor. Detta così può apparire paradossale, dal momento che si tratta comunque di tre voci fondamentali nella realizzazione di una strategia di revenue. Il problema è però proprio questo: la strategia. Quando si parla di prezzo, occupazione e competitor, infatti, si tende a farlo considerando il risultato finale e non tutti i processi che portano alla realizzazione di quello stesso, determinato risultato.
Prezzo
Non è forse il prezzo il risultato finale di tante attività? Considerare la tariffa applicata come avulsa da tutto il resto è un errore molto più comune di quanto si immagini. Il prezzo di una camera è il risultato di un complesso processo decisionale che integra marketing, strategia competitiva e customer relationship management. Non ci stancheremo mai di ripetere che quella del pricing non è che una delle attività che vanno a comporre un’adeguata strategia di revenue management. Perché ti stiamo dicendo questo? Perché – riprendendo l’ultimo punto dell’articolo precedente – se si limita il revenue management alla mera applicazione della tariffa, è abbastanza normale credere di non aver bisogno di un RMS.
Occupazione
Ebbene sì, anche gli operatori più illuminati tendono a sopravvalutare il concetto di occupazione. Colpa di quella maledetta sindrome da camera invenduta, antica reminescenza dell’attacco di panico da buco nero nel tableau. Fra tutti luoghi comuni, questo è certamente il più arduo da scardinare. Perché la struttura piena rasserena, concilia il sonno, mette in pace l’animo e fa bene alla pelle. Per non parlare di quelli – diffusissimi nelle città d’arte, per esempio – che Eh ma io ho sempre un’occupazione molto alta, non mi servono le strategie! Pensare in termini di occupazione può essere invece molto limitante per vari motivi, in quanto questo approccio non considera altri aspetti critici che influenzano la salute economica e la strategia complessiva della struttura. È davvero conveniente avere una determinata occupazione? Esiste la possibilità di ricavare maggiori utili? Esiste la possibilità di ottimizzare le vendite e di rendere gli ospiti più felici? Esiste la possibilità di ricavare idee di marketing dai dati di soggiorno degli ospiti? Esiste la possibilità di posizionare meglio la struttura e di renderla maggiormente competitiva? Esiste la possibilità di leggere meglio lo storico per aggiustare il tiro delle vendite? Sì, tutte queste possibilità esistono. E un valido RMS è il miglior alleato per la realizzazione di tutti questi obiettivi. A patto di ridimensionare la propria idea di occupazione.
Competitor
Quanta confusione anche quando si parla di competitor, che si tende sempre a identificare con la struttura di categoria equipollente nella medesima area geografica quando invece le ricerche da parte dei potenziali ospiti sono sempre più complesse e sfaccettate. Sempre meno attenzione alle stelle, sempre più attenzione ai servizi, alla reputazione e alle filosofie ospitali. Sì, è sempre più difficile definire esattamente quali siano i competitor. E raramente si pensa a strutture di categoria diversa o situate in altra destinazione. Anche chi lavora molto con turisti stranieri, spesso fa fatica a uscire da questi schemi. Come se per uno statunitense facesse differenza, per esempio, soggiornare nella struttura di una specifica località termale o balneare piuttosto che in un’altra. E non si tende inoltre a considerare come concorrenti di hotel strutture con una identità ospitale completamente diversa come gli appartamenti, i camping village, le case vacanza. Studiare i trend di viaggio del proprio target diventa quindi molto più importante che sbirciare il prezzo del vicino. Inutile dire che un valido RMS può essere determinante nella definizione e soprattutto nell’applicazione di una adeguata strategia di benchmarking.
Insomma, il più grave errore che si possa commettere nell’approcciarsi alla valutazione di un RMS – e, più in generale, a una strategia di revenue management – è quello di tenere in considerazione parametri inadeguati e inesatti. E di pensare che il revenue non abbia niente a che fare con tutti gli aspetti riguardanti la struttura e che non debba interfacciarsi continuamente con tutte le altre attività. Più che di luoghi comuni, si tratta di barriere mentali e culturali da abbattere il prima possibile per non perdere mercato, appeal e competitività.